ENTREPRENEURSHIP AND STRATEGY-1

Negli ultimi tempi e cresciuta l'attenzione alle modalità con cui vengono create nuove imprese. Un soggetto diventa imprenditore quando identifica una nuova opportunità di mercato e la trasforma in realtà definendo un progetto e coinvolgendo tutte le risorse necessarie (capitale, competenze, collaboratori, fornitori, produttori complementari, operatori della distribuzione, clienti, territorio, ecc.). Questo processo presuppone quindi sia la capacita (di matrice creativa) di identificare nuove combinazioni di business, sia la capacita (di matrice relazionale) di convincere diversi attori, sia la capacita (di matrice organizzativo-gestionale) di definire un modello di business coerente e sostenibile in grado di garantire il funzionamento e la crescita dell'impresa.
Questo insegnamento mira a fornire strumenti concettuali e operativi e un linguaggio idoneo per meglio comprendere e sviluppare le capacita di agire in chiave imprenditoriale e strategica.

Con riferimento alle dinamiche imprenditoriali gli studenti accresceranno il grado di consapevolezza in merito a : il rapporto tra capacita' di analisi dell'ambiente e aspetti cognitivi (capacita di vedere nuove combinazioni) e gli elementi critici per la messa a punto di un modello di business. Su un piano più strettamente strategico gli studenti matureranno una più profonda comprensione della natura della strategia, il suo carattere multi-dimensionale e le dinamiche di innovazione strategica che caratterizzano la creazione e lo sviluppo di imprese. Gli studenti sapranno impostare e valutare la coerenza di un modello di business

Conoscenza delle principali caratteristiche dell'impresa, dei principali risvolti economici e finanziari e indicatori (es. costi, ricavi, entrate, uscite).

1. Strategia d'impresa: una visione multi-dimensionale
2. Modelli di business e business model canvas
3. Modelli di business: pattern
4. Strategia di business, vantaggio competitivo e innovazione strategica
5. Imprenditorialita': origini, contesto e inquadramento teorico
6. Ecosistemi imprenditoriali

PER TUTTI:

Shane S., Venkatraman S. (2000), The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research, Academy of Management Review, Vol. 25, No. 1, Jan., pp. 217-226

Stangler D., Bell-Masterson J. (2015), Measuring and Entrepreneurial Ecosystem, Kauffman Foundation Research Series son City, Metro and Regional Entrepreneurship, March. Ewing Marion Kauffman Foundation.

Buzzavo L. (2012), Strategy in three dimensions. Perspectives for strategy innovation, Padova, Cedam, Chapters 1, 2, 3, 5, 7.

Osterwalder A., Pigneur Y. (2010), Business model generation, John Wiley & Sons, Hoboken, N.J, Chapters 1, 2 (per C2 solo parti indicate dal docente).


ADDIZIONALI PER STUDENTI NON FREQUENTANTI:

Hagedoorn J. (1996), Innovation and Entrepreneurship: Schumpeter Revisited, Industrial and Corporate Change, Vol. 5, No. 3, pp. 883-896.

Sarasvathy S.D. (2001), Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepeneurial Contingency, Academy of Management Review, Vo. 26, No. 2, pp. 243-263.

Buzzavo L. (2012), Strategy in three dimensions. Perspectives for strategy innovation, Padova, Cedam, Chapter 6

Osterwalder A., Pigneur Y. (2010), Business model generation, John Wiley & Sons, Hoboken, N.J, Chapters 2 (completo).

La verifica dell’apprendimento avviene mediante una prova scritta con un mix tra domande a risposta multipla e domande aperte, basate sulle letture obbligatorie, che determina il voto finale. Gli studenti FREQUENTANTI possono confermarsi come tali in modo ufficiale mediante la partecipazione VOLONTARIA a un lavoro di aula/gruppo con modalità presentate all’inizio delle lezioni. Per tali studenti frequentanti: le letture obbligatorie sono ridotte e il voto finale sarà determinato per il 60% dalla prova scritta e per il 40% dalla valutazione del lavoro di gruppo.

Lezioni frontali.
Intervento di guest speaker.
Lavori di gruppo a partecipazione facoltativa

Inglese

scritto