Piano strategico 2021-2026
La nostra missione
Promuovere il progresso, attraverso una ricerca d’eccellenza, in grado di affrontare le sfide globali e di avere un impatto trasversale fra le varie discipline. Promuovere un’esperienza di studio trasformativa, un’offerta didattica ispirata dalla ricerca e guidata dalle esigenze dei portatori d’interessi, una vita studentesca piena e coinvolgente. Attrarre e sostenere una comunità diversificata e internazionale di docenti, ricercatori, studentesse e studenti nel cuore di una città unica al mondo. Agire come istituzione trasparente e responsabile che, grazie all’eccellenza accademica, promuove l’innovazione e lo sviluppo socioeconomico e culturale, in attuazione di una sostenibilità pervasiva.
Piano strategico
Piano strategico nota metodologica
Collegamento con la pianificazione dipartimentale
Piani strategici anni precedenti
La visione
Università Ca’ Foscari Venezia: ponte per il futuro
È proprio il ‘futuro’ il concetto chiave, il filo rosso della visione “Ca Foscari 2026”.
La domanda quindi che è necessario porsi è “Come dovrà essere Ca’ Foscari nel 2026, al termine del mio mandato da Rettrice, per continuare a perseguire, con sempre maggiore efficacia, la missione definita nello Statuto?”.
La seconda domanda a cui dobbiamo rispondere è: “Cosa dobbiamo fare in questi anni per far sì che tale visione si trasformi in realtà?”.
Rettrice Tiziana Lippiello
- Flagship 1: Ca’ Foscari per Venezia: un grande laboratorio aperto dove si lavora alle sfide del futuro
- Flagship 2: Ca Foscari: motore culturale per la città di Venezia
- Flagship 3: diventare punto di riferimento scientifico per le tematiche della sostenibilità
- Flagship 4: la formazione di Ca’ Foscari deve diventare il punto di riferimento per lo sviluppo di competenze chiave in grado di agire sul futuro e di rispondere alle sue sfide
- Flagship 5: città per i cafoscarini, cafoscarini per la città
- Flagship 6: organizzazione agile: nuovi modelli organizzativi e sfida digitale: essere esempio di innovazione nella PA
- Flagship 7: inclusione, giustizia sociale, parità di genere
Fattori strategici abilitanti trasversali
Dai lavori di diversi gruppi è emersa la centralità di alcune tematiche trasversali che rendono opportuno un focus sulle stesse. Tali tematiche trasversali individuano dei fattori strategici abilitanti, ovvero che non fanno riferimento alle missioni fondamentali, ma sono elementi chiave per il perseguimento degli obiettivi strategici riferiti ai processi primari o ai servizi di supporto.
Sono state individuate le seguenti tematiche:
- network/partnership
- eccellenza nel reclutamento
- branding e reputation
- competenze
- internazionalizzazione
- uguaglianza di genere e inclusione
- sostenibilità
- Equilibrio economico, finanziario e patrimoniale
- Ethical Due Diligence
Si ritiene quindi opportuno valorizzare queste tematiche, che possono diventare punto di accumulazione di iniziative sinergiche rispetto alle missioni fondamentali.

Stato di realizzazione delle azioni previste dal Piano Strategico 2024
Per consultare gli indicatori di monitoraggio, clicca sulle voci della tabella o accedi alle pagine tematiche dal menù in alto.

Ambito strategico | Da avviare | In corso | Realizzato | Totale |
---|---|---|---|---|
Ricerca | 1 | 38 | 24 | 63 |
Terza Missione | - | 28 | 7 | 35 |
Didattica | 2 | 34 | 12 | 48 |
Servizi agli Studenti | 2 | 10 | 10 | 22 |
Infrastrutture | - | 28 | 6 | 34 |
Organizzazione agile | - | 14 | 7 | 21 |
Totale | 5 | 152 | 66 | 223 |
Monitoraggio e integrazione con la programmazione triennale
Il piano strategico verrà declinato dai vari Dipartimenti attraverso i piani di sviluppo triennali che, in coerenza con il piano strategico, il programma triennale ministeriale e le risorse del dipartimento, individueranno le proprie linee di sviluppo per un periodo di 3 anni. Al piano della performance è invece demandato il compito di declinare su base triennale gli obiettivi delle strutture tecniche e amministrative.
Il monitoraggio del piano strategico e della programmazione dipartimentale sarà effettuato a cadenza annuale sulla base di opportuni indicatori di prestazione per ciascun ambito strategico (Key Performance Indicator) derivanti in misura prevalente da indicatori ministeriali ovvero dai parametri utilizzati dal MUR per l’assegnazione di fondi e punti organico e indicatori di maggior dettaglio riferiti ai risultati attesi dal perseguimento delle singole azioni strategiche.
Oltre agli indicatori di risultato verranno anche monitorati gli indicatori di stabilità finanziaria che continueranno a fungere da cartina di tornasole per valutare la sostenibilità delle azioni intraprese.
Indicatori di monitoraggio della sostenibilità e l’equilibrio della gestione economico-finanziaria dell’Ateneo
Indicatore | 2022/2023 | 2023/2024 | Target 2026 | |
---|---|---|---|---|
Indicatore di sostenibilità economico-finanziaria | 1,21 | 1,22 | maggiore 1,2 | |
Indicatore di spese di indebitamento | 4,77% | 4,48% | minore dell'8% | |
Indicatore di spese di personale | 65,52% | 65,23% | minore del 70% | |
Peso della quota premiale FFO di Ateneo rispetto al sistema universitario | 1,23% | 1,23% | = | maggiore di 1,15 |
Percentuale di professori e ricercatori assunti nell’anno precedente non già in servizio presso l'Ateneo | 65,1% | 77,5% | media 2021-2026 superiore al 50% | |
Partecipazioni a reti internazionali | 10 | 10 | = | 2 |
Impronta di carbonio dell’Ateneo per anno | 12.874 | 12.868 | inferiore a 9.500.000 mc |