Dietro le quinte del Teatro La Fenice di Venezia
Quando si pensa al Teatro La Fenice, la mente corre subito al palco, alle voci, alla musica. Ma dietro ogni serata di lirica, ogni concerto, ogni spettacolo, c'è un'organizzazione complessa — anzi, come ci racconta Giorgio Amata, quattro organizzazioni che convivono e si contaminano: coro, orchestra, impiegati e tecnici. Tenere insieme questo mondo è il suo mestiere da quasi quindici anni.
Laureato in Economia Aziendale presso quella che oggi è la Venice School of Management dell’Università Ca' Foscari Venezia, Giorgio Amata approda alla Fenice nel 2011 come Direttore del personale e sviluppo organizzativo, dopo un percorso che lo ha visto Responsabile delle risorse umane in Rubelli per oltre sette anni e, prima ancora, in Starwood Hotels and Resorts. Una traiettoria che racconta bene il suo approccio: la formazione tecnica come fondamenta, la curiosità verso le persone come bussola.
In questa intervista racconta cosa significa gestire risorse umane in un’istituzione culturale complessa come La Fenice, riflette sul rapporto tra università, imprese e cultura, e offre uno sguardo molto concreto su competenze, orientamento professionale e crescita personale. Un dialogo che mette al centro non solo il lavoro, ma anche il valore della curiosità, della contaminazione tra discipline e della capacità di capire davvero quale direzione si desidera dare al proprio percorso.
Partendo dalla formazione in economia aziendale a Ca’ Foscari, cosa l’ha portata ad orientarsi verso il mondo delle risorse umane?
Considerata la mia laurea in Economia Aziendale e il mio diploma molto tecnico ero destinato a svolgere un ruolo dedicato all’amministrazione delle risorse economiche in un’organizzazione. Tuttavia, la mia curiosità verso le persone e anche il volontariato che ho sempre svolto mi hanno portato a cercare di orientarmi verso la gestione delle persone. Mi piaceva più l’idea di poter aiutare direttamente le persone e cercare di migliorare le organizzazioni piuttosto che dedicarmi al bilancio. Però poi… ho scoperto che spesso lavorare nella direzione del personale significa scontrarsi con situazioni di conflitto e di contrasto, situazioni complicate e che forse per avere maggiore tranquillità professionale era meglio dedicarsi la bilancio…
Lavorare in un’istituzione come il teatro “La Fenice” significa gestire professionalità molto diverse, tra componente artistica e organizzativa. Quali sono le principali peculiarità, e anche le complessità, nella gestione delle risorse umane in questo contesto? Come si costruisce un equilibrio efficace tra queste diverse anime?
Il teatro di tipo musicale (lirico nel nostro caso) è una realtà molto complessa. Quando presi servizio in teatro mi sembrava che non ci fosse una sola organizzazione, ma che ci fossero quattro organizzazioni differenti (coro, orchestra, impiegati e tecnici) che dovevano convivere assieme per realizzare un unico fine: lo spettacolo, ma che si muovevano con logiche ed esigenze differenti. Sicuramente la parte artistica è la componente del teatro che si percepisce di più, ma senza le componenti tecniche e amministrative non riuscirebbe a raggiungere i risultati che desidera. D’altra parte, senza gli artisti il lavoro tecnico e impiegatizio non avrebbe senso.
Quindi è necessario ricercare costantemente un equilibrio tra le parti dell’organizzazione e questo è possibile solo se tutti gli uffici e i settori del teatro hanno una conoscenza approfondita della propria peculiare materia e sviluppano un dialogo continuo al fine di raggiungere lo scopo finale. Un dialogo che sebbene non sia scevro da visioni di parte deve essere schietto e avere come obiettivo finale solo il bene comune. Per fare questo è necessario equilibrio e che le due componenti principali: quella artistica e quella tecnica si contaminino un po’ a vicenda. Mi spiego meglio: la componente artistica deve rinunciare un po’ al suo innato desiderio di raggiungere la perfezione ad ogni costo ma comprendere che esistono limiti tecnici e amministrativi da rispettare, la parte tecnica e amministrativa deve utilizzare un po’ di fantasia e senso artistico per raggiungere scopi che talvolta sembra impossibile da perseguire a causa di limiti temporali o tecnici.
In definitiva è il binomio arte e economicità da coniugare cercando l’equilibrio e la reciproca contaminazione.
Guardando alla sua esperienza, quanto è importante oggi creare connessioni tra università, istituzioni culturali e imprese? E quale ruolo possono giocare network come VSM Alumni in questo ecosistema?
È molto importante. Oggi poi, che ci sono molte difficoltà a trovare alcune professionalità, avere un network di relazioni aiuta molto.
Faccio un esempio: un tempo nel reclutamento del personale era importante avere un archivio di CV per far fronte ad eventuali richieste. Ma l’archivio diventa subito obsoleto ed è da aggiornare continuamente. Se invece di un archivio si ha un ampio network di relazioni, naturalmente basato su sani principi di professionalità, allora si dispone di un servizio che non diventa obsoleto.
Inoltre, anche il reciproco scambio tra istituzioni culturali e imprese porta ad una sorta di autofertilizzazione che crea sinergie inaspettate e valore aggiunto.
Quanto è importante oggi la formazione continua per i e le manager che lavorano nel settore culturale? E quali sono, secondo lei, i modi più efficaci per crescere professionalmente all’interno di un’organizzazione come la vostra?
Io non amo il termine formazione continua… credo che una persona che lavora in un ambito che gli piace sia fortunata. Io faccio qualcosa che mi piace e mi reputo fortunato.
Il primo passo per essere fortunati è individuare una propria passione, si deve interessarsi a qualcosa verso la quale si prova attrazione e si è motivati. Se si è appassionati è naturale provare a migliorarsi sempre, avendo curiosità verso l’innovazione del proprio settore e determinando la propria crescita. Ma questo vale per tutti i settori.
Quali competenze ritiene oggi fondamentali per i e le giovani laureati/e che vogliono lavorare nella gestione delle risorse umane presso istituzioni culturali o creative?
Innanzitutto, collegandomi alla domanda precedente, cercate di capire cosa vi piacerebbe fare. Individuato ciò, cercate di costruirvi un percorso che possa aiutarvi a raggiungere l’obiettivo. Un percorso che deve prevedere lo sviluppo delle abilità pratiche e di base che possano essere utilizzate subito in azienda.
Faccio un esempio. Se una persona desidera diventare direttore artistico di un teatro musicale non è che svolgendo un master per direttori artistici probabilmente lo diventerà. È più utile che prima di fare quell’esperienza sviluppi le proprie competenze studiando le maggiori opere e sapere quali sono più impegnative e quelle meno impegnative anche dal punto di vista economico, che conosca la musica, sappia leggere uno spartito e sapere riconoscere un tenore da un basso, meglio sarebbe se sapesse suonare uno strumento. Queste sono solo alcune delle conoscenze di base che deve avere una persona per ambire al diventare direttore artistico. Da queste conoscenze di base, che non sempre si riscontrano, ma che sono molto preziose, si potrà iniziare a fare l’impiegato in una direzione artistica per cominciare a costruire le proprie relazioni professionali e sviluppare la propria crescita professionale. Poi la passione e la curiosità lo porteranno a raggiugere l’obiettivo di diventare direttore artistico. Sarà una questione di tempo ma un naturale processo di crescita, di sviluppo.
Se si desidera lavorare nell’ambito delle risorse umane nelle istituzioni culturali e creative credo che sia importante iniziare a conoscere le competenze di base necessarie per lavorare nelle risorse umane di qualsiasi azienda: quindi conoscere il diritto del lavoro, conoscere l’amministrazione del personale dal punto di vista tecnico (paghe e contributi) e come si scrive e quali sono gli elementi di un contratto di lavoro. Oggi è difficile trovare una persona che sappia fare una busta paga, o almeno conosca la struttura del cedolino.
Dal suo punto di vista di responsabile delle risorse umane, quali sono gli errori più frequenti che vede fare dai e dalle giovani all’inizio della carriera e quale consiglio darebbe loro per costruire un percorso solido e coerente nel tempo?
Quando mi sono laureato io, ci si sentiva un po’ spaesati e c’era molta concorrenza; non si sapeva cosa esattamente si voleva fare. Anche quando ci si iscriveva all’università non si sapeva esattamente a cosa si andava incontro. Ricordo che era difficile anche capire la differenza tra Economia e Commercio ed Economia Aziendale e il piano di studi si compilava con una certa dose di incoscienza.
Oggi credo che ci siano maggiori possibilità rispetto ad un tempo (come è giusto che sia) e anche i corsi di orientamento e le community come VSM Alumni possano aiutare a sviluppare un percorso di maggiore consapevolezza per costruire il proprio futuro.
L’errore più grave è non cercare di capire cosa si desidera fare perché come diceva Seneca: “nessun vento è propizio a chi non sa dove andare”.
Quindi il primo consiglio è di capire a fondo cosa appassiona, cosa si vuol perseguire e poi cominciare a costruire il proprio percorso iniziando a mettere in pratica le conoscenze di base acquisite al fine di sviluppare quell “saper fare” che costituisce l’inizio della propria crescita professionale. Poi, se si è motivati e perseveranti, credo che il tempo porterà i suoi frutti.